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Lydia님이 얼마전 자신의 블로그에 포스팅한 흥미로운 해외사례를 소개합니다. (이미 블로깅을 시작한 지 오랜데 몰라봤네요. ㅜㅜ 앞으로 자주 들르겠습니다. 단, 사전들고서...).

올해 초 Tanner Friedman(TF)이라는 PR회사의 이름을 딴 트위터 어카운트('tannerfriedman')를 통해 해당 회사직원을 가장한 트위터 메시지가 발송되었다고 합니다. 정체불명의 트위터러로 인해 회사의 명성이 위협받는다고 생각한 TF사는 법원소송을 통해  트위터측으로부터 계정관련 정보를 확보했습니다. 그런데 문제의 메시지가 발송된 IP주소는 바로 TF사와 경쟁관계에 있는 지역 PR사 (Marx Layne: ML)의 것이다고 합니다. 더욱 놀라운 것은 ML은 TF의 공동창업자들의 이전 직장이었다는 것이죠. 

그래서 단순해 보이는 이 사건을 자세히 들여다 보면 복잡한 실타래들을 찾아 볼 수 있습니다. PR사 간의 경쟁관계, 직원간, 직원-회사간의 내부 커뮤니케이션 이슈, Twitter 계정의 도용 및 명예훼손 가능성, 위기관리 이슈 등 입니다. 

예를 들어 위기관리 측면에서 보면, 혐의를 받고 있는 ML사 대표의 답변은 문제가 많습니다.

"... looking into what happened, but didn't assume any direct responsibility for what have been labeled as "nefarious tweets."

"This is not something I would do," Layne said. "If it was done, it was not done under my direction." (The Detroit News, 06/25/09)

ML사 대표 파트너인 Mike Layne은 "조사가 진행중이다. 하지만 "악의적인 트위팅"과 관련된 것에 대해서는 어떠한 직접적인 책임도 없다"고 밝혔습니다. 그는 또 "내가 저지를만한 행동이 아니다. 만약 이런 일이 (우리회사에서) 일어났다고 해도, 내가 시킨 것은 아니다"라고 덧붙였습니다. 

결국 그는 불필요한 답변과 가정으로 인해 오히려 사람들의 의심을 불러일으키는 결과를 낳고 말았습니다. 위기 발생 시의 ABC 다시 한번 확인해 봐야겠습니다.

자세한 내용에 관심있는 분들은 Lydia의 블로그를 방문해 보시기 바랍니다. (단, 관련기사 1번만 읽으면 오해하기 쉽습니다.)  

Posted by 비회원

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  1. Favicon of http://lydianam.tistory.com BlogIcon Lydia Nam 2009.08.10 12:39  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    본인 인증 절차가 따로 없는 맹점을 이용한 가짜 계정이 국내기업들 사이에서도 문제가 되고 있다고 합니다.

    http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=014&aid=0002178336

http://www.engagementdb.com

  (자료: ENGAGEMENTdb: Ranking the Top 100Global Brands p.3)


Web 2.0 시대의 기업은 소셜미디어에 시간을 대체 어느 정도 투자하는게 적당할까?   

최근 해외 연구결과에 따르면, 당연한 이야기로 들릴 수 있겠지만, 각 기업의 업종 등 여러가지 상황에 따라 다르며 특히 모든 매체를 다 잘 하려들기보다 일부라도 잘 하는 것이 중요하다고 한다.  

세계적인 온라인 보석판매업체 Blue Nile의 공동창업자인 Ben Elowitz와 Groundswell의 공동저자 Charlene Li는 최근 글로벌 100대 브랜드의 소셜미디어 활용실태와 재무적 성과의 상관관계를 비교한 연구결과를 발표했다. 이들은 소셜미디어 참여(engagement) 수준이 높을 수록 해당 기업의 재무적 성과도 높은 경향이 있음을 발견했다고 밝히고 있다. 주요 연구결과를 아래와 같이 요약해 본다.

* 참여하고 있는 소셜미디어 채널의 수가 많은 기업일수록 소셜미디어에 대한 전반적인 참여도가 급격하게 증가한다. (즉, 비선형적인 증가)
* 업종별로 소셜미디어 참여(Engagement)특성은 다르게 나타난다. (미디어 및 IT산업 등은 소셜미디어에 적극 참여하는 반면 제조업, 금융업은 상대적으로 둔감)

* 기업(브랜드)별 소셜미디어 참여스타일
 연구자들은 기업이 참여하고 있는 소셜미디어의 수와 소셜미디어에 대한 전반적인 참여정도를 고려할 때
네가지 유형의 소셜미디어 참여스타일을 확인할 수 있다고 밝히고 있다.

↑소셜미디어 참여정도

 Selectives (선별형)
   - 평균 이하의 (6개 이하)의 소셜미디어에 참여하며 참여도
     점수는 소채널 기업평균이상

   - 열정적인 혁신가(evangelists)가 이끄는 소수의 전담팀이
     적은 예산으로 몇 채널만 집중적으로 운영

   예) H&M, 필립스
 Mavens (전문가)
   - 평균 이상의 (7개 이상) 소셜미디어에 참여하며 참여도   
      점수가  다채널 기업평균이상

   - 엄격한 전략 수립 및 전담팀 운영
   예) 스타벅스, 델
 Wallflowers (벽장식 꽃형)
   - 평균 이하의 (6개 이하)의 소셜미디어에 참여하며 참여도
     점수도 소채널 기업평균이하

   - 지나치게 신중해서 소수의 소셜미디어에 최소한도로 참여 
   예) 맥도날드, BP 
 Butterflies (나비형)
   - 평균 이상의 (7개 이상) 소셜미디어에 참여하며 참여도  
     점수는 다채널 기업평균이하

   - 범위는 폭넓게 가지만 내부지원부족으로 일부만 집중지원 
   예) 아메리칸 익스프레스, 현대자동차
                                                                                   참여하고 있는 소셜미디어 수 →

* 참여도와 재무적 성과의 긍정적 상관관계
소셜미디어에 폭넓고 깊게 참여하는 기업들은 다른 기업들에 비해 매출액과 이익이 더 큰 경향이 있음
재미있는 것은 나비형 기업들이 선별형 기업들보다 평균적인 재무적 성과(매출액)가 더 높게 나타났지만, 매출총이익과 매출순이익의 경우 선별형이 나비형보다 높게 나타났다는 점이다. 연구자들은 소수의 소셜미디어에 집중하는 것이 기업의 수익성에는 더 효과적일 수 있음을 보여주는 사례로 분석하고 있다. 

끝으로 연구자들은 주요 포인트를 다음과 같이 요약하고 있다.
- 다양한 소셜미디어를 살펴보고 참여의 깊이(depth)와 넓이(breadth)를 같이 고려할 것
- 소셜미디어 참여도는 재무지표 (매출액과 이익)과 긍정적 상관관계가 있음
- 참여의 양 뿐만 아니라 질도 강조할 것
- 참여를 측정하기 위해서는 소셜미디어가 모든 직원들의 업무가 되도록 할 것
- 모든 것을 다 할 수 없다면 작은 것부터 시작하되 지속적으로 추진할 것
- 자신만의 강점을 발견할 것 (신중하게 시작하되 끈기있게 참여할 것)  

  


@ 다시한번 기억해야 할 것은 소셜미디어를 통한 참여도가 높을수록 재무성과가 향상된다는 인과관계가 아니라 단순히 상관관계를 확인한 것이라는 점이다.
하지만 연구자들은 소셜미디어 참여유형별 4가지 그룹에 속하는 기업들간에 유의미한 평균의 차이가 있음을 확인했다.

 

@ 업종별로는 미디어산업과 테크놀로지산업이 상대적으로 다른 업종들에 비해 참여도가 높은 것은 그만큼 소비자들의 요구가 많고 실제 소셜미디어 참여율이 높기 때문이라고 할 수 있다. 반대로 금융업체, 제조업체의 경우, 기밀유지 또는 공급의 비탄력성 등으로 인해서 참여도가 가장 낮은 경우로 볼 수 있다. 즉 업종마다 소셜미디어의 영향력에 대한 민감도 또는 탄력성이 다르므로 현실적으로 이를 고려하는 것이 자원의 효과적인 배분을 위해 중요하겠다.

 

@ 국내 업체가운데는 삼성과 현대자동차도 조사 대상에 포함되어 있어 눈길이 간다. 삼성과 현대 모두 나비 (butterfly) 형으로 구분되고 있다. 국내기업들이 세계무대에서 이 정도 선전을 하고 있는 것은 자랑스럽지만 실질적인 참여도를 좀 더 높인다면 브랜드 가치도 크게 상승할 수 있을 것이라 믿는다. 아직까지 블로그를 운영하지 않는 등 아주 신중한 행보를 보이고 있는 도요타 자동차의 사례와 비교해보면 많은 시사점을 찾을 수 있겠다.   

 

@ 각 매체별로 참여도를 어떻게 측정했는지 평가도구에 대한 설명이 자세하지는 않다. 각 매체별로 평가문항이 다르고, 고위임원의 참여여부, 채널의 수 및 참여의 심도를 고려했다고 한다. 예를 들어 부정적인 사건으로 인해 이에 대처하기 위해 소셜미디어에 대한 참여도가 높았을 수 있지 않을까?. 좀 더 엄밀하게 재무적 효과를 측정하고자 한다면 시계열 분석을 통해서 특정 선행기간의 참여도 성적이 다음 해 또는 분기의 실적에 미치는 영향력을 측정하는 것이 더 타당할 것이다. 그래도 부록에서 전체 기업의 측정결과점수를 공개하고 있으니 많은 사람들이 보고서를 읽고 꼼꼼하게 통계적인 분석도 해 봤으면 좋은 토론의 기회가 될 것 같다.  특히 4가지 우수사례를 꼼꼼히 비교해 본다면 유용한 질적 분석틀을 찾아 낼 수 있겠다.

(* Double-posted at my personal blog)

Posted by 비회원

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"다른데 보다 가격을 높게 써서..."
"관련 분야에 마땅한 실적이 없어서..."

제안입찰에서 떨어지고 나면 가끔씩 생각해 보게 되는 '이유'들이다. 물론 '변명'은 절대(?) 아니다.  
경쟁입찰에서 항상 승리할 수만은 없다. 하지만, 그렇다고 실패한 원인을 꼼꼼하게 짚고 넘어가는 경우는 별로 많지 않았다. 이와 관련해 연초에 읽은 B2B 마케팅책의 <고객을 재발견하는 방법>이라는 장은 수주경쟁의 패인분석이 잘 이루어지지 않는 이유 및 개선방법을 잘 설명해 주고 있다.

아래 그림은 저자가 설명하는 '제안당사자와 고객사 사이에 존재할 수 있는 인식의 격차'를 잘 보여주고 있다.



책에서 설명하듯이 실제로는
"귀사는 제안요청 내용에서 초점이 벗어난 제안을 했다"거나
"제안서 제출이 늦었다"는 등 아주 기본적인 곳에 문제가 있었을 수도 있다.

만약 제안내용이 기본적인 수준은 넘어섰다면
"기본 응답은 충실하게 작성되었지만 우리가 깨닫지 못한 부분에 대한 제안은 없이 평범했다."
"우리 스스로 자신할 수 없었던 부분에 대해서, 제안사가 보충해주기를 바랬었다"
는 고객사의 답변에서 실패의 원인을 찾아 볼 수 있을지 모른다. 실제로 최근 어떤 외국계 기업에서는 자신들이 기존 대행사에서 왜 우리회사로 바꿔야 하는지 설득력이 부족했다는 점을 주요 패인 중의 하나로 꼽기도 했다.

먼저 정확한 원인 분석이 이루어져야 후속 제안에서 같은 실수를 반복하지 않을 수 있기에 패인에 대한 분석은 매우 중요하다. 그럼에도 같은 실수를 반복해서 저지르는 원인에 대해서 같은 책에서는 아래와 같이 정리하고 있다. 실수로부터, 실패로부터 효과적으로 배워나가는 지혜를 간직하는 한 해가 되어야 겠다.

<실패로부터 학습이 부족한 원인>
○ 고객사:    내부 결정과정에 대한 비공개 원칙 (또는 "굳이 밝힐 필요가 없어서")
○ 제안업체: 굳이 아픈 상처를 더 건드리고 싶지 않다는 내부 분위기. 
                  (→ 원인분석을 하더라도 형식적으로 흐르기 쉽다.)

○ 개선방법
- 실패한 당사자가 아닌 타 부서원 또는 상사가 해당 고객사를 접촉할 것 
  (→당사자에게는 고객사에서도 솔직하게 모든 것을 밝히기 어려운 점이 있음)
- 발표 직후보다 일정 시간의 경과후에 접촉
  (→이성적으로 끈기 있게 정확한 원인을 알아내려는 노력이 필요)
- 실패원인의 조직내 공유를 통해 향후 제안에 활용 
  (→당사자 '질책'이 아닌, 향후 제안을 위한 '투자'로 인식하는 내부 '분위기 조성')

자료: 『보스턴 컨설팅 그룹의 B2B 마케팅』(이마무라 히데야키), 비즈니스맵
*Originally posted at individual blog



Posted by 비회원

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  1. Favicon of http://sarahshim.tistory.com BlogIcon PR장이 2009.01.30 16:03  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    재미있으면서도 뒤통수를 울리는 포스팅이네요- ! ! ! WoW~*

  2. prholic 2009.01.30 19:08  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    DA사 제안때 적용해 보라는 말씀으로 들립니다.

  3. Favicon of http://www.prsong.com BlogIcon prsong 2009.02.02 13:16  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    네 저 역시도 패인을 분석하는 데는 깊이있게 생각지 못한 듯합니다.
    저도 몇 번 안되는 경험이지만 다시 되짚어 봐야겠습니다.
    좋은 자극이 되었어요 :)

  4. Favicon of http://kommunicatopia.tistory.com BlogIcon loft 2009.02.04 00:04  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    저도 개인적으로 틀린 문제는 계속 틀리는 지긋지긋한 버릇을 이젠 꼭 고쳐봐야 겠습니다. :)

13 Best Practices For Client Presentations from Prof Skip Gunther

Booz Allen Hamilton에서 일했던 Skip Gunther 교수는 자신의 컨설팅 경험을 통해 얻은 클라이언트에게 PT할 때 유의해야 할 13가지 사항에 대해서 소개하고 있다. 클라이언트 보고 또는 내부 보고를  하면서도 스스로 뭔가 아니라고 느꼈던 부분에 대해서 잘 짚어주고 있어서 업무에 참고가 되겠다.  

1. 결과물, 결론, 또는 제안사항을 클라이언트가 이해할 수 있는 적절한 맥락에 맞춰 보고하라!
⇒ 사실 착수보고, 중간보고, 최종보고 등을 통해 클라이언트의 기대수준 등을 조절하는 것이 중요하겠다.

2. 항상 최고경영자의 입장에서 생각하라: 비용, 기대효과, 조직 전체에 대한 영향력, 담당인력은 어떻게 될 것인가
재무분석을 하거나 제안사항들의 우선순위를 설정해서 청중이 상대적인 중요성을 알 수 있도록 하라.
⇒ 컨설턴트는 항상 전체적인 그림을 보며 일을 할 수 있어야 하겠다. 실행가능성을 체크하면서...

3. 제일 먼저 자신의 컨설팅 팀원들의 이름과 역할을 소개하라. 그러면 청중들은 발표자 옆에 있는 이들에 대한 상상력을 펼치기를 멈추고 PT에 집중할 수 있을 것이다.
⇒ 팀원을 열심히 팔아 줌으로써 업무에 대한 클라이언트의 신뢰성이 높아진다. 이는 또한 팀장으로서의 중요한 역할이다. 항상 팀원을 어떻게 판매(?)할 수 있을지 고민하고 준비가 되어 있어야 겠다.  
 
4. 항상 제안사항을 조사결과 및 결론과 연결시켜야 한다. 
당신의 제안내용이 멋진 것일 수 있지만, 적절한 맥락속에서 제시되지 않는다면, 왜 다른 대안보다 더 나은지 의구심이 들게 될 것이다.
⇒ 자신과 같은 사전경험을 가지고 있다고 섣불리 진단하지 말고 같은 맥락을 이해하도록 노력해야겠다.

5. 다른 사람들에게 PT를 하기 전에 클라이언트가 완전히 동의하고 있는지 항상 확인할 것
⇒ 대외적으로 공표하기 전에 클라이언트가 내용 및 공개여부에 대해서 어떤 의견을 가지고 있는지 확인이 필요하겠다.

6. 거짓말을 해서 불충분한 조사분석을 숨기려 들지 말아야 한다. 
결국 부족한 부분은 드러나게 되며 클라이언트와 다른 사람들의 신뢰를 잃게 될 것이다. 지적인 양심은 항상 중요하다.

7. 텍스트가 빽빽하게 차 있는 차트를 너무 빨리 넘기지 않도록 주의하라.
혹은 그 목적이 근거자료가 충분하다는 점을 단순히 언급하기 위한 것이라면, 넘어가기 전에 몇가지 근거자료를 언급하도록 하라. 
⇒ 막상 중요하다고 생각해서 자료를 채워 놓았을 텐데 그냥 넘어간다면 클라이언트 역시 의구심을 가지게 될 것이다.

8. 질문에 대한 답변을 위해 모든 팀원들이 당신을 의지할 때 원칙에 집착하라.
 사려깊은 답변을 내놓거나 아니면 좀 더 생각해 봐야 겠다고 솔직하게 대답하라. 생각없이 답변하는 것은 더 위험할 수 있다. 

9. 처음부터 청중들을 완전하게 몰입시킬 수 있는 일종의 장치를 만들기 위해 노력하라. 자극적인 질문일 수도 있고, 팀동료를 소개하지 않는 것 처럼 집중도를 떨어뜨리는 일이 없도록 해야 한ㄷ.
⇒ 처음 몇 분 동안 강력한 인상을 심어주지 않으면 잃어버린 청중을 다시 찾아 오기 어렵게 된다.ㅣ

10. 좋은 아이디어나 핵심적인 인사이트를 준 클라이언트에 대해서 감사의 표시를 하도록 하라.
당신의 모든 제안은 최초에 클라이언트로부터 온 것일 수 있다. 당신이 기여한 바는 이러한 인풋을 하나의 틀 속에 넣고 맥락을 부여함으로써 모든 사람들이 훌륭한 아이디어임을 알 수 있도록 하는 것이다.
⇒ 항상 컨설팅 성과는 클라이언트와의 공동성과임을 잊지 말자.

11. 좋은 컨설턴트는 클라이언트들에게서 받은 칭찬을 되돌릴 수 있는 방법들을 찾아낸다.  
 당신은 이미 보수 (및 창의적이고 전문적인 업무를 한다는 강한 만족감)을 받았을 것이다. 하지만 클라이언트는 당신이 제공하고 제안한 것을 가지고 일해야 한다.
⇒ 클라이언트측 담당자들도 사내에서는 정치적인 입장을 가지고 있다. 이들의 입지가 공고해 질 수 있도록 적극적으로 지원해야 한다.

12. 당신의 결론과 제안사항에 동기부여할 수 있도록 분석자료를 충분하게 제시하라.

아마 대부분의 내용이 부록편에 포함되겠지만, 스토리라인 속에도 충분히 포함해야 한다.
 ⇒ 결국 잘 짜여진 하나의 스토리라인에 부합되는 자료만이 의미가 있다.

13. 자료원을 인용할 때는 항상 꼼꼼하게 확인해라.
스스로 모든 자료를 만들어 내지 않았어도 좋다. 다만 (컨설턴트로서 당신이 한 일은) 문제 해결을 위해서 각 부분을 통합하여 하나의 스토리로 만들어 냈다는 점이다.  
 ⇒ 스토리텔러로서의 연금술사 역할에 주목해야 겠다.


Posted by 비회원

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  1. Favicon of http://sammie.tistory.com BlogIcon Sammie 2008.12.25 15:33  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    "처음 몇 분 동안 강력한 인상을 심어주지 않으면 잃어버린 청중을 다시 찾아 오기 어렵게 된다." - 이 부분이 가장 인상 깊습니다...스티브 잡스가 항상 PT 첫머리에 깜짝쇼를 보여주는 것도 도입부에 주의를 확 끌어서 청중의 집중도를 최고로 끌어올리기 위함이겠죠...? 3분 자기 소개를 할 때도 Hook를 좀 걸어보려 하는데 생각만큼 잘 안 되긴 합니다^^

  2. loft 2008.12.25 23:21  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    Sammie님은 평소에 hook를 자연스럽게 잘 활용하고 있는 것 같습니다. :)

  3. Favicon of http://www.dongminkim.com BlogIcon asteray 2008.12.29 16:30  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    도움이 많이 되는 글이네요 계속 음미해 봐야 할 것 같습니다. RSS로 항상 잘 보고 있습니다 : )

  4. Favicon of http://kommunicatopia.tistory.com BlogIcon loft 2008.12.30 10:09  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    도움이 되신다니 다행입니다. 블루밍턴에서 공부하시고 계시나 보군요. 그럼 Happy New Year!

지난 주 미국 뉴욕주의 한 월마트 매장에서 매장 임시직원이 추수감사절 마감 빅 세일상품("Black Friday" After Thanksgiving Sale)을 사려고 몰려든 인파에 깔려서 사망하는 사건이 발생했다. 월마트에서는 사고 발생 후 대략 여섯시간이 지난 후에야 AP를 통해 공식입장을 발표했다. 

"The safety and security of our customers and associates is our top priority," Fogleman said. "Our thoughts and prayers are with them and their families at this difficult time. At this point, facts are still being assembled and we are working closely with the Nassau County Police as they investigate what occurred."(AP News)

위의 글을 보면, 월마트는 가장 먼저 고객과 종업원의 안전이 최우선임을 밝히고, 희생자와 유가족들에 대한 유감을 표명한 뒤, 관계기관의 진상 조사에 적극 협조하고 있다고 밝히고 있다. 기본적인 홀딩 스테이트먼트로서는 크게 흠잡을데가 없어 보이지만 이 정도의 답변을 위해 그렇게 시간이 오래 걸릴 필요는 없었을 것이다. 또한, 월마트는  월마트 기업 웹사이트에서는 다음과 같은 보도자료를 올려 놓았다.  

We expected a large crowd this morning and added additional internal security, additional third party security, additional store associates and we worked closely with the Nassau County Police. We also erected barricades. Despite all of our precautions, this unfortunate event occurred.

"Our thoughts and prayers go out to the family of the deceased. We are continuing to work closely with local law enforcement and we are reaching out to those involved."

- Hank Mullany, Senior Vice President and President, Northeast Division, Walmart U.S.

회사의 발표에 따르면, 회사는 만반의 준비를 다 했음에도 불가항력적인 사건이 발생한 것으로 적고 있다. 소송가능성에 대비한 탓인지 상당히 방어적인 태도를 보이고 있다. 한편, 월마트 온라인스토어나 상품리뷰 블로그에는 이번 사건과 관련해 아무런 언급도 되어 있지 않았다. 일반인들이 많이 찾는 온라인 몰이나 블로그에서는 아무런 입장표명을 하지 않고 기업 웹사이트에서만 짤막하게 의견을 표시하는 것은 세계적인 대기업으로서는 상당히 미흡한 조치로 판단된다. 과연 언제쯤 후속 발표가 있을 것이며, 빅세일 시즌마다 반복되는 사고의 위험성을 차단하기 위해서 어떤 후속조치를 내놓을 것인지 궁금하다.

한편, 이번 사과와 관련해 삼성전자에서 취할 수 있는 입장은 어떤 것들이 있을까? 월마트 단독으로 특별기획 상품을 구성했든 아니면 월마트와 삼성전자가 공동으로 특별상품을 준비했든 간에 이번 사건에 대해서 직접적으로 삼성의 책임을 묻는 사람은 거의 없다. 삼성전자는 어떻게 보면 이번 사건의 수혜자이자 피해자로 볼 수 있다. 이번 사고를 다룬 관련 기사의 대부분은 매장에서 판매하던 주력 세일상품으로 삼성전자의 50인치 플라즈마 TV와 디지털 카메라를 언급하고 있기 때문이다. 어떤 면에서는 홍보효과가 있다고 할 수 있겠으나 부정적인 기사와 연관되었다는 점에서 뭔가 적극적인 행동을 취하는 것도 나쁘지 않았을 것 같다. 삼성전자에서 이번 사고에 대한 유감표명을 하고 유가족에 대한 직접적인 지원방침을 밝히거나, 또는 희생자의 이름으로 지역사회에 대한 지원계획을 밝혔다면 어땠을까 하는 생각을 해 본다. 

Posted by 비회원

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  1. Favicon of http://www.jameschung.kr BlogIcon 정용민 2008.12.02 21:02  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아주 불행하지만 흥미로운 케이스네요...삼성전자에 대한 의견도 흥미롭습니다.

  2. loft 2008.12.02 23:26  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    이번에 일어난 일은 상당히 황당하면서도 재발 가능성이 높다고 생각합니다. AP보도에서 인파가 몰린 이유로 삼성전자의 플라즈마 TV 세일 등을 들었는데 AP를 주로 인용했기 때문인지 많은 기사에서 삼성전자의 세일상품을 언급하고 있었습니다.


최근 정용민 부사장님은 블로그에서 세계적인 커뮤니케이션 2.0 기업들이 하나같이 최근 시련을 겪고 있다며  안타까움을 나타낸 바 있다. 그리고 이들의 실패(?)가 바로 커뮤니케이션 2.0의 한계로 규정지어 질 가능성에 대해서 우려감을 표시했다. 물론 해당 기업에서는, 특히 다른 부서장들은 이러한 커뮤니케이션 활동의 가치에 깊은 의문을 품을 수도 있겠다. 과거에는 경기가 어려워 질 때마다 홍보 등 스탭 기능을 담당하는 지원부서들이 일차적인 구조조정, 예산삭감의 대상이 되어왔던 것이 사실이다.

그렇다면 최근 대표적인 커뮤니케이션 2.0 기업들의 부진은 온라인 커뮤니케이션 또는 블로고스피어 시대의 커뮤니케이션에 대한 때이른 조종()이 될 것인가? 그리고 그루닉 교수 연구팀의 우수이론(the Excellence study)에 대한 반박사례가 될 것인가? 아마 아닐 것이다. 하나의 모델이나 설명틀에 대한 예외사례가 존재한다는 것만으로 그 모델이나 설명틀이 부정되는 것은 아니다. 좋은 모델은 그 자체로 타당성과 개연성이 널리 인정 받음으로써 확립된 것이기 때문이다. 

⑴ 커뮤니케이션 2.0기업의 커뮤니케이션의 효과성(effectiveness)
먼저 커뮤니케이션 2.0 기업들이 정말 커뮤니케이션을 잘 하고 있는지 들여다 보아야 할 것이다. 전체 이해관계자들 가운데 일부 이해관계자의 이해관계만 잘 대변되는 PR프로그램이 있다면 이는 효과적인 것이라고 볼 수 없다. 예를 들어, 제조업종의 경우 노동조합의 영향력이 크고, 에너지 관련 산업에서 환경단체의 영향력이 커서 조합관계 (labor relations)나 환경관계(environmental relations) 프로그램이 비교적 잘 운영되고 있는 경우를 생각해 보자. 이러한 경우라도, 해당 이해관계자에 대한 정당성이나 도덕성의 문제가 제기될 경우 해당 조직과 이해관계자 모두 사회적인 비난을 받게 될 수 있고 재무적인 손실로까지 이어질 수 있다. 

GM의 경우 이미 현직 및 퇴직 직원들에 대한 과도한 보험지원 등으로 구설수에 오른 바 있다. 노조의 이익이 극대화 될 경우 어쩔 수 없이 소비자나 투자자의 권리가 침해될 가능성이 높은 것이다. 참여의 방식이 투명하고 열려있었더라도 참여하지 않은, 참여하지 못한 이해관계자들의 빈 자리, 빈 목소리는 언젠가는 문제로 다가오게 될 것이기 때문이다. 또는 GM 기업 블로그 참여에 적극적인 소비자들이 실제 구매력을 갖지 못한 청소년들이었다거나 실제 구매의사가 없는 정치적 참여였다면 이들로부터의 의견수렴(prosumerism)은 시장에서 환영받지 못하는 상품개발로 이어졌을 수도 있겠다.
 
따라서 관계관리에 능한 기업은 다양한 이해관계자들의 가치들을 섞어서 팽팽한 내적 긴장관계를 맺어가야 한다. 이러한 조건아래서 기업의 관계관리는 다른 부문의 일방적인 희생없이 최적의 동적인 균형상태를 이루어 갈 수 있다. PR인들의 해내야 하는 중요한 역할은 바로 현장에서 들리지 않는 소수의 목소리를 찾아내고 내부에 들려주는 것이다. 

⑵ 우수이론에서 주장하는 조직의 효과성
더우기 그루닉 교수 연구팀이 수행한 우수이론(the Excellence theory)에서는 우수한 커뮤니케이션 프로그램이 조직의 재무적 성공을 가져온다고 주장한 것이 아니다. 우수이론에서는  우수한 커뮤니케이션 프로그램이 우수한 기업, 효과적인 조직(Organizational effectiveness)이 되도록 하는데 기여한다고 말하고 있다. 여기서
조직의 효과성이라는 측면은 재무적 성과와 비재무적 성과가 다 포함된 개념으로 이해할 필요가 있다. 비재무적 가치에는 사회적 가치, 브랜드 가치, 명성 등의 개념이 포함된다.

따라서 우수한 커뮤니케이션이 재무적 성공으로 이어지지 못한다고 해서 전체 프로그램의 폐지를 가져온다는 것은 성급한 결론이라고 본다. 물론 일시적으로는 기업의 선택으로 PR등을 비롯한 지원부서의 존속이 어려워 질 수 있을 것이다. 하지만 사회가 발전하면서 다양한 관계의 성과물을 통해서 관계는 제도화되고 있다. 모든 기업이 상장을 할 필요는 없지만 상장을 원하는 기업이 있고 상장을 하려면 일정요건을 갖춰야하고 IR기능 또한 필요하게 된다. 

사회의 발전과 커뮤니케이션 기술의 발전을 통해 우리는 계속 새로운 방식의 관계양식과 제도를 만들어 낼 것이고 이에따라 새로운 PR기능도 갖춰지게 될 것이다. 그럼에도 커뮤니케이션의 실천 자체만으로도 박수를 받을 수 있겠지만, 커뮤니케이션의 내용이 이를 충분히 따라가지 못한다면 그 커뮤니케이션은 결국 상징적인 역할만 남게 된다. 커뮤니케이션 2.0기업의 시련이 바로 상징(symbol)과 실체(substance)의 괴리를 미리 경고하는 것인지 모르겠다. 

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미국인이면 누구나 Dr Pepper 한 캔 공짜!  
Dr Pepper는 올해 초 왕년의 대표적 헤비 메탈 그룹  Guns N' Roses가 17년째 준비하고 있는 앨범(Chinese Democracy)을 발행할 경우 모든 국민(미국인)에게 콜라 한 캔씩을 돌리겠다고 배포 큰(?) 약속을 했었는데 그 약속을 지켜야 하는 상황이 됬다고 한다.(Free Dr Pepper for All as Guns N' Roses Album Release Is Set). Guns N' Roses가 Dr Pepper의 예상(?)과 달리 앨범을 완성시켰기 때문이다.  이에 기자들은 Dr Pepper와 대행사를 통해 취재를 하고 있으나 어느 곳에서도 제대로 된 답변을 내놓지 않고 있는 상태라고 한다.   

Dr Pepper측은 Guns N' Roses를 통한 홍보성과를 반기면서도 엄청난 비용에 당황해 하는 눈치다. 미국 전역에 약 3억개의 캔을 뿌릴 경우 1억 6천 5백만 달러 규모의 비용이 투입된다고 한다. 물론 치밀한 마케팅 계산이 사전에 있었으리라고 예측되지만 외견상으로는 불가능해 보이는 일에 홍보성 멘트를 날렸다가 억지로 엄청난 규모의 PR캠페인을 벌이게 된 격이다. 고심 끝에 Dr Pepper는 이벤트 개시 24시간 내에 온라인 등록을 마친 사람들에게 음료수를 제공하기로 결정했고, 실제 등록 인구는 그리 많지 않을 것이라며 자기 위안을 삼고 있다고 한다.

한편, 기사는  이번 케이스를 지난해 메이저리그의 월드시리즈 결과에 따라 무료 타코제공 이벤트를 진행했던 타코벨의 사례와 비교하고 있다.  타코벨의 경우 무료 타코 판촉비용이 들긴 했지만 별도의 음료수 매출수입이 이를 훨씬 초과해서 '남는 장사' 였다고 한다. 즉 560만달러의 광고비 및 100만달러 미만의 무료 타코 제공을 통해서 엄청난 홍보효과뿐만 아니라 수익창출에 성공했다는 것이다. 물론 타코벨은 올해에도 같은 캠페인을 계획중이라고 한다. 

따라서 기사에 나타난 바로만 국한한다면, Dr Pepper의 사례는 비용분석, 실행방안 없이 퍼블리시티 효과만을 기대하고 기획안을 짜서는 안된다는 반면교사로 삼을 수 있지 않을까.  단순히 해당 이벤트를 통한 홍보효과 또는 중장기적인 브랜드 충성도를 기대하기 보다, 타코벨처럼 별도의 구매를 유도하는 방식으로 활용하는 방법을 고려해 봐야겠다. 물론 공짜 상품을 받기 위해서는 별도의 상품을 구매해야 한다든가 하는 '숨은 비용(hidden cost)' 개념은 아니어야겠다. 혹시 '별도의 구매 연계장치'에 대한 참여자들의 거부감이 예상된다면 그러한 별도의 수익에 대해서는 '기부금'으로 활용하는 방법도 고려해 볼 필요가 있겠다.

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  1. Favicon of http://sammie.tistory.com BlogIcon Sammie 2008.10.25 16:10  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    Ad Age 기사의 서브 헤드라인이 재미있습니다. "G N' R delivered the rock, now Dr Pepper has to deliver the pop." 기사도 재미있네요. 프로모션이 끝나고 어떤 일이 생기는지, 어떤 캠페인이 등장할 지 주시해봐야 겠습니다. 결과가 너무도 궁금하네요.

  2. loft 2008.10.27 20:18  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    역시 Sammie님의 영어 감각이 뛰어나네요. 처음 볼 때는 별로 운율을 못 느꼈는데 지금 보니 그렇군요. 진행상황을 지켜보도록 하죠.


아주 오래 전에 사랑니가 아파서 치과를 찾은 적이 있다. 하지만 막상 수술예약을 해 놓은 뒤에 통증이 가라앉게 되자 수술에 대한 두려움 등으로 발치수술을 직전에 취소해 버렸다. 그러나 약 한달여 뒤에 통증이 재발하면서 다시 예약을 신청할 수 밖에 없었다. '또 다시 수술을 취소해서는 안된다'는 의사의 핀잔을 들으면서...그리고 결국 사랑니를 '시원하게' 뽑았다.

올 상반기에 회사로  위기관리 서비스 제안요청을 했다가 중간에 논의를 중단했던 한 기업과 관련, 해당 업체의 일관된 부인에도 불구하고 과거에 문제요인이 '실재'했음이 최근 문서를 통해 밝혀졌다. 사실 해당 제안서를 준비할 당시에도 관련 사안의 중요성을 높게 판단했기 때문에 부담감이 적지 않았다.

더욱이 실체적인 문제요인이 있으면서도 진정한 해결의지가 보이지 않는 클라이언트를 만날 경우 컨설턴트로서 많은 부담감을 느끼게 된다. 이는 용역 출발선에서부터 정확한 문제에 대한 공유가 이루어지지 않으며, 제한된 정보를 제공받게 되기 때문이다. 따라서 클라이언트사의 의지가 없을 경우 진정한 의미의 '성공사례'를 만들기는 거의 불가능하다. 

그렇다면 각 조직에서 제대로 된 위기관리는 과연 언제 시작 할 수 있을까? 심각한 위기요인이 없거나 발생가능성이 낮은 조직에서는 위기관리의 필요성을 잘 느끼지도 못하며 따라서 그 예산이 정당화되기 어렵다. 한편 구조적으로 위기요인이 상존해 있는 조직에서조차 위기관리의 필요성을 잘 느끼지 못하는 경우가 있다. 이는 문제가 없기 때문이 아니라 위기요인 자체가 조직의 일상속에 '내재화' 되어 있어 문제의 심각성을 잘 느끼지 못하기 때문이다. '문제'는 이러한 조직의 경우 기존의 문제점들을 기존 시각에서 관습적으로 이해하는 반면 조직 외부에서는 가장 앞선 사회적 논의와 윤리의 잣대로 판단한다는 점이다. 이러한 차이를 잘 깨닫지 못하는 조직에서는 자사의 문제가 '사회적 이슈'로 등장하게 되는 것 자체에 크게 당황하기 마련이다.

이처럼 위기관리와 관련된 서비스를 제공하게 되기 까지의 과정은 매우 험난(?)하다. 왜냐하면 많은 기업에서 위기(?)라는 말을 꺼내는 것 자체에 대해 외부의 부정적 시선을 의식하기 때문이다. 긴급한 서비스 문의가 있는 경우에도 바로 서비스가 시작되지 않으면 성사가 되지 않는 경우가 대부분이다. 왜냐하면 클라이언트사와의 논의 도중에 문제가 터져 외부에 널리 공개되었거나 아니면 내홍을 겪다가 이슈가 자연적으로 소멸(?)되었기 때문이다.

하지만 위기요인은 앓던 '사랑니'처럼 조직 내부에 그대로 남아 있으며 언젠가 다시 중요한 이슈로 떠오르게 된다. 따라서 현실적으로 각 조직에서 체계적인 위기관리가 시작되는 시점은 각 개인이 종합건강진단을 받는 시점과 비슷할 것이다. '종합진단'의 어려움을 아는 사람들이 건강한 상태에서 검사를 신청하는 반면 다른 부류의 사람들은 쓰러지고 나서야 검사를 신청하게 된다. 물론 회복이 가능하다면.
 

사랑니

소스: 구글 이미지

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  1. Favicon of http://www.jameschung.kr BlogIcon 정용민 2008.10.14 09:16  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    멋진 이사님의 글에 박수.

  2. Favicon of http://jjpd26.tistory.com BlogIcon mark 2008.10.15 02:02  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    짧게 저도 짝짝. 이사님 앞으로 좋은 글 기대하겠습니다. 위기관리 서비스 하면서 제가 느꼈던 일부분을 너무도 잘 찍어(?) 주셨습니다.

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김호 사장님이 블로그에 올려주신 자료 '당신의 위기관리계획이 쓸모없어진 10가지 이유(Eric Dezenhall 저)'라는 글을 읽고 느낀점을 몇 자 적어본다. 10가지 이유에 모두 동의하는 것은 아니지만 통찰력과 부지런함을 느낄 수 있는 글이다.

1. 조직 미션의 혼재 (mixing corporate missions)
매순간 새로운 가치가 새롭게 등장하고 있기 때문이 아닐까. 커다란 시대조류나 조직의 미션이 아니라도 매 시기의 주요 화두는 조직 미션과 거의 맞먹는 중요한 아젠다로 등장할 수 있다. 사회적으로 식품안전이 쟁점으로 떠올랐을 때 전에는 대수롭게 넘어 갈 일도 기사화될 수 있기 때문이다. 이러한 요소를 고려하지 않는다면 초상집에 자기 스타일을 고수하고 문상을 간 히피족이 될 수 있다.  

2. 과학의 재발견(Science Redefined)
포스트 모던 시대에 더이상 과학은 절대적인 권위를 가지지 못한다. 저자가 지적하듯이 해당 업체 뿐만 아니라 시민단체에서도 과학의 권위를 이용해 문제제기를 할 수 있다. 과학이 더 이상 업체의 잘못을 감싸 줄 수 있는 독점적인 쇼올이 되지 못한다는 뜻이다.

3. 금력? 근력? (The muscle of money)
 상위 10개 NGO의 재정이 100억달러를 넘는다고 하니 정말 대단한 수준이다. 엄청난 명예훼손 소송금액으로 반대의견을 짓누르던 방식이 더 이상 통하지 않게 될 것이다. 시민단체간의 네트워킹이 강화되고 있으니.

4. 경량급 언론(Media lightweights)
흥미로운 통찰력이다. 재정적인 압박의 심화로 인해 많은 언론사들이 경험없는 신참내기 리포터들을 많이 쓰고 있고, 휴대폰 카메라에 의한 제보나 UCC가 많이 활용되고 있다는 얘기다.

5. 월스트리트 압박(Wall Street shakedown)
  이미 사회적 기업만을 전문으로 투자하는 펀드가 운용되고 있는지 오래이며 우리나라에서도 장하성펀드가 운용되고 있지 않은가.

6. 잠옷입은 블로거(pajama-clad bloggers)
위에서 언급한 경량급 언론과 비슷한 요인으로 잠옷차림으로 활동하는 '시민언론' 리포터들에 주목하고 있다.  

7. 코메디 vs. 뉴스
젊은이들이 뉴스나 정치에 관심을 잃고 있다는 소식은 이미 오랜 이야기이다. 코메디에서 비꼬는 소재들을 통해 처음 관련 뉴스를 접하고 있는 친구들이 많다니...

8. 브랜드 활용(?)(Co-opting your brand)
아주 중요한 지적인 것 같다. 똑똑한 시민단체들은 기업들이 브랜드 관리에 목을 매고 있는 것을 알고 있고 따라서 브랜드를 공략해서 그들의 항복을 받아 내고 이를 활용한다는 것이다.
9. 지적재산권의 몰락
각종 불법다운로드나 복제물에 대해 사람들의 이중적인 태도를 보이고 있다는 것인데 재미없는 얘기같아 보인다.

10. 체를 통해 흘러나가는 정보유출 (leaking like a sieve)
 아주 재미있는 표현이다. 내부자에 의한 정보 유출이기 때문에 주로 외부자들을 대상으로하는 정보보안이 효과없음을 잘 나타내고 있다. 이미 많이 강조 되고 있는 whistleblower. 아마 서구에서는 15분짜리 토크쇼의 명성을 얻거나 출판을 염두에 둔 내부고발자들이 많은 듯한데 모 변호사의 케이스에서 보듯이 우리나라는 아직 내부고발자에 대한 평가가 엇갈리는 편인듯하다. 평가야 어떻든 그 위력은 상상을 초월하는 것이니 해결책은 깨끗해 지는 수 밖에 없을 듯...

그렇다고 모든 계획이나 매뉴얼이 더이상  쓸모없다는 이야기는 아닐 것이다. 매뉴얼을 경전으로 생각하지 않고, 빠른 속도로 변화하는 사회속에서 부적합한 부분들을 지속적으로 갱신하며 모의훈련을 통해 그 실효성과 타당성을 점검하는 것이 더 중요하다는 의미로 받아 들일 수 있겠다.
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  1. Favicon of http://commkorea.tistory.com BlogIcon Umami 2008.04.11 09:35  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    김호 사장님의 글에 링크를 걸어주시지요. AE들이 원문을 볼 수 있도록...:) 좋은 글 감사합니다.

  2. Favicon of http://jjpd26.tistory.com BlogIcon jjpd26 2008.04.11 14:38  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    쓸모 없어진 위기관리계획을 쓸모 있게 디자인하는 과제가 남겨진 건가요?^^

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제조업체에서 제품불량사고가 나면 대부분 제품소각을 한다. 법에 따라 반드시 소각처리 해야  할 경우도 있고 자발적으로 그렇게 하는 경우도 있다.
 
최근 제품에서 이물질이 발견된 모 식품회사에서도 제품소각을 하고 있지만 수거된 제품의 양이 턱없이 적어서 생색내기가 아니냐는 회의적인 시각이 많은 것 같다.  

재물이 있는 곳에 마음이 있다고 했던가 아니면 자발적인 행동이 타의에 의한 행동보다 학습효과가 더 크고 오래 지속된다는 '진리' 때문일까. 십여 년 전에 150억원 어치의 제품을 소각한 삼성전자는 더 크게 성장하여 세계적인 휴대전화 브랜드로 자리를 굳혔다.  반면에 여러가지 이유로 인해 소각된 제품량이 많지 않은 그 식품회사는 이미 사과문을 통해 국민들에게 새출발을 약속했음에도 어쩐지 그 말이 미덥지 않다.   

상징(symbol)은 효과적일 수 있지만 진부해지기도 쉽다. 겨울철이면 여기저기서 불우이웃돕기 성금을 내고 김장김치 담그기 행사를 벌인다. 그야 말로 연례행사로 보이기 쉽다. 어떻게 하면 회사의 진심을 알릴 수 있을까? 모 회사 광고처럼 'show'하는 것 처럼 보일 수 도 없고, 그렇다고 남들 다하는 행사에 아무 것도 안하고 있을 수 도 없다. 그렇다면 어찌해야 할까?

남들은 몰라도 직원들은 알고 있지 않을까? 지금 저기 불타고 있는 상품이 어떤 의미가 있는 것인지를. 그  제품을 생산, 판매하기 위해 불철주야 고생하는 직원들이 바라보는 소각식과 일반 국민들이 언론보도를 통해 바라보는 장면이 같을 수는 없지 않은가. 직원과 그 가족들을 통해서 나가는 입소문은 더 크고 강하다고 생각한다.

이미 엎어진 물은 어쩔 수 없을 지라도 앞으로 같은 실수를 되풀이해서는 안되지 않을까? 나아가서 지금의 실수를 발판으로 더 많은 깨달음과 배움이 있어야 하지 않을까? 그러기 위해서는 제 아무리 비싼 수업료라도 기꺼이 치를 수 있어야 한다. 적당한 타협이 이루어질 때 배움의 기회는 날아가 버린다. 물론 이러한 커다란 학습을 위해서는 최고 경영자의 의지가 가장 중요할 것이다. 경영진의 깨달음이 있을 때 직원들이 '배움'과 '변화'가 비로소 가능하고 , 실체가 변화한다면 자연스럽게 '홍보'도 이루어 질 것이다.

홍보인들은 상징과 실체 사이에서 끊임없이 고민하며 일하고 있다. 조직의 상황에 따라 오로지 상징만을 가지고 일하도록 허용(?)된 홍보인들이 실체라는 '금지된 열매'를 자꾸 쳐다보게 되는 것은 당연한 일이 아닐까?

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  1. Favicon of http://commkorea.tistory.com BlogIcon Umami 2008.04.11 09:36  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    그말이 미덥지 않다...이 부분이 핵심이네요. 결국 그 회사는 소비자들에게 '미덥지' 않게 되버린거죠. 이게 위기의 결론이네요.

    • loft 2008.04.11 15:48  댓글주소  수정/삭제

      ㅋㅋ 제가 워낙 주변머리가 많아서 장황설입니다. 앞으론 좀 짧게 치겠습니다.

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읽어보지는 않았지만 일본 소설 가운데  '냉정과 열정 사이'라는 책 제목이 마음에 와 닿는다. 이성과 감성이라는 다소 거창한 이분법적인 대립도 아니고, 같은 감성차원에서의 대립적인 구도라는 점에서 좀 더 인간적인 느낌이 든다.

PR업계 종사자들의 삶이 바로 '냉정'과 '열정'사이를 오가는 것이 아닐까 생각한다. 조직을 둘러싼 다양한 이해관계자들을 이해하고 그들의 마음을 읽어내는 동시에 위기상황에서도 침착하게 전사적인 대응과정을 이끌어 가야하는 것이 PR인들의 주요 임무이기 때문이다.

각종 위기상황에서 법무팀의 결정이 항상 방어논리 차원에서 최소한의 반응을 보이는 '냉정'한 것이라면 이에 비해 홍보팀의 결정은 상대적으로 '열정'적인 것이라고 할 수 있을 것이다.  하지만 홍보팀 역시 조직의 구성원으로서 항상 이해관계자들의 가슴만 헤아리고 살 수는 없는 것이 현실이기도 하다.  

단지 '중용'(the Golden Mean)이라는 이름 뒤에 적당히 숨으려는 것은 아니지만 PR인들의 역할이 바로 합리적 사고방식을 지닌 '경제인'으로서의 조직이 '인간적'인 얼굴을 갖도록 하는 것이 아닐까.

팀블로그에 '냉정과 열정 사이(?)'라는 코너를 운영하게 되었다. 앞으로 PR인들을 고민에 잠기게 만드는 까다로운 이슈들에 대해서 다소 절충적인 관점에서 글들을 적어보도록 하겠다.

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  1. Favicon of http://commkorea.tistory.com BlogIcon Umami 2008.04.11 09:36  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    크게 기대하겠습니다. 칼럼 코너명도 멋지십니다.

  2. Favicon of http://allycho.tistory.com BlogIcon 2008.04.11 18:41  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    냉정과 열정사이, 참 좋아하는 소설인데 이사님께서 코너명으로 쓰셔서 얼마나 반가운지요! :D 이사님의 Big Insight를 냉정과 열정을 오가며 읽고 배우고 체화하겠습니다.

  3. RY 2008.04.12 23:12  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    CK의 밤을 항상 환히 밝혀주시는데 이제 블로그까지 접수하셨군요, 이사님^^ 오프라인에서처럼 온라인에서도 열심히! 배우겠습니다~:)

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며칠 전 부사장님과 맥주미팅을 하면서 진정한 변화의 힘에 관해 잠깐 얘기를 나눴다. 일본 도요타의 '카이젠'(改善)과 미국의 '혁신'(innovation)을 비교한다면 결국 진정한 변화의 힘은 '카이젠'과 같은 꾸준하고 지속적인 개선에서 나온다는 것이 부사장님의 논지였다. 미국식 M&A나 리엔지니어링이 흔히 실패하는 것은 변화의 방향, 속도, 내용에 대한 커뮤니케이션의 부족했기 때문이라는 것이다. 물론 커뮤니케이션이 변화관리 또는 경영에 있어서 핵심이라는 말에는 전적으로 동의한다. 하지만 진정한 변화가 점진적이고 지속적인 개선만으로 가능할까에 대해서는 여전히 의문이 들었다. 왜냐하면 우리의 사고방식과 행동방식은 쉽게 변화하지 않으며 변화에 저항하는 경향이 있기 때문이다.


사실 나는 한동안 '혁신'의 가치에 대해서 조직의 효율성에 대해서만 생각했지 조직구성원 입장에서는 깊이 있게 생각해 보지 않았던 것 같다. 또한 동양의 곡선적인 변화모델과 서양의 직선적인 변화모델의 궤적을 비교해서 생각해 본 적은 없었다. 대체로 동양적인 모델이 조직원의 성장과 발전에 초점을 두고 있는 반면 서양적인 모델은 조직관점의 효율성을 강조한다는 특성이 있는 것 같다.

조직심리학자이자 조직문화론의 대가인 E. H. 샤인(Schein)은 조직이 진정한 변화를 받아들이기 위해서는 조직원의 사고방식(mindset) 자체가 변화해야 한다고 주장하고 있다. 그에 따르면 조직문화의 변화는 조직 내에서 당연히 여기던 기존 관습이나 규범에 대한 문제의식을 제기하고, 의식적인 변화를 이룬 뒤, 이를 다시 새로운 관습, 규범으로 확립하는 과정 ('unfreezing-change-refreezing')이 필요하다는 것이다. 말이 쉽지 조직구성원의 사고방식 자체를 바꾸기 위해서는 상당한 수준의 충격과 변화가 필요하며 이를 위해서 많은 조직들은 상징적인 의식이나 이벤트를 사용하고 있다. '새 술은 새 부대에' 또는 ‘속죄양(scapegoat)’이라는 논리로 M&A나 주요 위기상황 뒤에 이어지는 CEO교체가 바로 이러한 관점에서 이루어지는 것이라고 할 수 있다.


물론 미국식 혁신모델이 비인간적이라고는 단정지을 수 없다. 최근 동아일보
김유영 기자가 GE관계자 인터뷰 기사에서 적었듯이 GE의 상시퇴출제도는 20~30년에 걸쳐 이루어졌다고 한다. 조직 구성원과의 충분한 사전협의를 통해 업무 평가방식 등을 결정하기 때문에 평가결과에 대한 당사자의 큰 반발은 없다는 것이다. 어쨌든 갑작스런 조직해체작업을 위해 '추첨'으로 소속부처를 배정하려 했다는 우리나라 모 부처의 상황과는 큰 차이가 있다. 잘은 모르지만 카이젠 모델도 무작정 구성원이 변화를 받아 들일 때까지 기다려야 한다는 의미는 아닐 것이다. 도요타의 급성장은 리더십과 적절한 변화의 속도조절을 통해 이루어졌을 것이다. 결국 상황에 맞는 적절한 변화관리와 커뮤니케이션이 핵심이 아닐까 생각한다.

만일 우리 CK에 '혁신'모델이 도입되었다면 어떠했을까? 아마 급격한 변화를 견디지 못하고 낙오하는 사례도 있었을 것이다. 지난 해 가을 부사장님의 '복귀'와 더불어 시작된 우리 CK의 '카이젠'. 신문 모니터링 시스템, 정보보고, 각종 평가시스템, 정기 내부교육, 팀블로그 등 연이은 변화와 도전으로 나 자신을 포함해 CK내부에는 이제 변화 자체에 대한 두려움은 없어진 것 같다. 하지만 그동안 쌓여온 타성과 소극적인 사고방식 등은 아직 부분적으로 남아 있는 듯하다.


‘알을 깨고 나오는 아픔’은 당연하다면서 단순히 ‘변화’를 수용하라고 강요한다면 이 것이 바로 작가 이청준이 말하는  ‘당신들의 천국’이 아닐까. 반면에 자신의 한계, 고정관념, 업계의 관행을 스스로 깨고 새로운 발전을 추구하려는 진지한 노력이 없다면 우리 CK는 치열한 경쟁 속에서 금방 사라져 버릴 수도 있다. 


변화의 방향과 내용에 관해 서로 공유하고 리더십과 팔로워십의 조화를 통해 적절하게 변화의 속도를 조절해 가는 것이 바로 우리 CK의 ‘카이젠’ 방식일 것이다. 우리는 성공할 수 있다.  

 

Posted by 비회원

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  1. Favicon of http://commkorea.tistory.com BlogIcon Umami 2008.03.29 16:57  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    CK style Kaizen이라는 부분에 대해 상당히 흥미가 생깁니다. 분명 지금 우리는 Kaizen하고 있는거겠지요?...깊인 있는 글 감사합니다. 잘 읽었습니다. 앞으로도 큰 insight 기대합니다. :)

  2. PRholic 2008.03.31 09:53  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    내내 "캘리포니아"가 머리속에 떠나지 않는 주말을 보내면서 제가 얻은 결론은 "하면 된다, 아니 안되도 한다"였습니다. "한다고 될까.."하는 비관적 타성에 젖어서 시작도 하기전에 힘에 부쳤던 마음을 이사님 글 밑에 반성문격으로 적습니다.

  3. Favicon of http://kimborampr.tistory.com BlogIcon Kimboram 2008.04.03 11:31  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    '알을 깨고 나오는 아픔’ 얼마나 힘들지 짐작이 갑니다.
    제 자신에게 '스스로 깨고 새로운 발전을 추구하려는 진지한 노력'이 더없이 필요한 때라고 생각합니다. 제자신을 반성하는 하는 글입니다. 좋은글 감사합니다:)