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GS칼텍스에서 배우는 위기관리
[기고]김경해 한국위기관리전략연구소장

기업&미디어 web@biznmedia.com


   
 
▲ 김경해 한국위기관리전략연구소장
 
최근 사상 최대 규모의 개인정보 유출 사건과 관련한 GS칼텍스의 위기관리 실행에서는 기존의 국내외 위기관리 전문가들이 성공적 위기관리를 위해 제안해 왔던 거의 모든 원칙들을 발견할 수 있다. 필자는 20년 이상 국내외 위기관리 사례 분석과 실행을 담당해 왔지만 이번 GS칼텍스 케이스는 세계적으로도 손색이 없는 위기관리 성공 케이스라고 본다.

GS칼텍스가 위기관리에 성공할 수 있었던 원인은 무엇일까? 무엇보다도 원칙에 충실했다. 위기는 혼돈(Chaos)이다. 혼돈(Chaos) 환경에서 기업이 의지할 수 있는 유일한 축은 ‘원칙’이다. 또한 이 원칙에 충실한 ‘메시지’다. 이외에 위기를 맞은 기업이 통제 관리할 수 있는 것은 아무것도 없다. 그러나 많은 기업들은 원칙과 메시지외 다른 것들을 통제하려고 애쓰면서 시기를 놓치고, 악수를 두고, 공중들의 마음을 잃는다. 그러나 GS칼텍스는 원칙에 충실했다. 다른 기업들의 벤치마킹을 돕기 위해 GS칼텍스 위기관리를 성공적으로 이끈 다섯 원칙들을 분석 정리해본다.

①기업 맨트라(Mantra) 원칙

이번 GS칼텍스 위기관리 성공의 가장 큰 수훈이라면 GS 칼텍스 허동수 회장의 입을 통해 사내에 전달된 기업 맨트라(mantra)다. 기업의 맨트라라는 것은 위기 이전 평시에 해당 기업이 소비자들 및 공중들과 반복적으로 커뮤니케이션 하던 가치(value)다. 위기 발생 직후 허회장은 "우선 숨김없이 밝히고 고객 피해를 최소해 하는데 최선을 다하라'는 맨트라를 전사적으로 공유시켰다. 지난 82년 미국 존슨앤존슨의 타이레놀 케이스와 같이 위기시 기업 맨트라에 충실한 기업은 성공할 수 밖에 없다는 교훈을 실제로 실현한 것이다.

②투명성(Transparency) 원칙

   
 

 
기업 맨트라에서도 가이드한 바와 같이 GS칼텍스의 모든 위기 대응 활동들은 투명했다. 사태의 심각성에 맞춰 세부 사항들을 언론과 소비자들에게 모두 공개하고, 업데이트하려 노력했다. 또 모든 구성원들이 외부와 적극적으로 커뮤니케이션 했다. 숨기려 하지 않았다. 대부분의 기업은 위기시 가능한 숨기려 한다. 하지만 GS칼텍스는 반대였다. 심지어 사내 보안시스템에도 현실적인 한계가 있음을 공개적으로 인정하기까지 했다. 얼핏 전투에서 진 것 같지만, 전쟁에서는 이긴 형국이 됐다.

③신속성(Speed) 원칙

빨랐다. 이 부분은 기자들을 포함한 거의 모든 공중들이 인정하는 측면이다. IT기업이 아니었음에도 공중들과 커뮤니케이션 하는 모든 미디어들을 폭넓게 사용했다. 2~3일만에 여러 번의 기자간담회, 해명광고, 사과문, 보도자료들을 연이어 실행했다. 이는 분명 올해 초중반에 발생되었던 많은 기업들의 대응 타임라인들과는 차별화되는 부분이다. 의사결정이 그만큼 빨랐고, 위기에 대응하기 위한 조직-위기관리팀-의 역할과 책임(Role & Responsibility)이 사내에서 명확히 공유되어 있었다는 평가가 가능하다.

④CEO의 리더십(Visibility) 원칙

GS칼텍스 나완배 사장의 리더십 또한 다른 기업들의 위기와는 확연하게 차별화되는 위기관리 성공 원칙이었다. 사례를 분석해 보면 국내 기업 CEO들은 위기시 특히 위기 발생 직후에는 앞에 나서지 않는 것이 일반적이다. 해당위기에 대한 혼란(chaos)이 정점을 이루고 있을 때 CEO가 직접 앞에 나서는 것은 조직적으로나 개인적으로 많은 리스크를 떠않는 것이다. 그러나 GS칼텍스는 달랐다. 나 사장은 직접 앞에 나서 사과를 했고, 기자들과 질의응답을 진행했다. 와이셔츠의 넥타이를 풀고 휴일에 회사에 나와 위기관리팀을 지휘했다. 공중들은 이러한 CEO의 노출을 통해 “GS칼텍스가 해당 위기를 통제하고 있으며, 그 책임을 다 할 것”이라는 느낌을 받기에 충분했다.

⑤협조(Cooperation) 원칙

사실 이번 위기에서 GS칼텍스는 일종의 피해자였다. 하지만 도의적 책임을 넘어서 GS칼텍스는 책임을 통감했으며, 경찰 수사당국과 같은 외부 기관들에 적극적으로 협조했다. 그들과 할 수 있는 모든 일을 했다. 보통 기업에 위기가 발생하면 기업의 운영 주체들은 법적인 책임을 가장 먼저 고려하게 된다. 많은 기업들이 위기시 의사결정의 대부분을 이 법적인 책임의 유무에 근간해 소극적으로 진행한다. 그러나 GS칼텍스는 법적 책임 이전에 여론의 법정에 먼저 서서 충실했다. 숨기거나 피하지 않고 최선을 다하는 모습을 커뮤니케이션 했다.

최종적으로 GS칼텍스는 여론의 법정에서는 정상을 참작 받았다. 앞으로 사법 절차가 남아있겠지만, 분명 여론 법정에서는 그 진실성을 통해 성공적 결과를 창출했다. 위기 발생 후 여론의 법정에서 이미 ‘사형’ 선고를 받는 여러 기업들과는 달랐다. 이번 위기를 개선의 기회로 삼아 지속적인 카이젠(kaizen)이 가능하다면 GS칼텍스의 브랜드와 기업명성은 계속 성공적으로 관리 성장하리라 믿는다. 성공적인 위기관리의 결과가 바로 그것이기 때문이다.

김경해
한국위기관리전략연구소 소장
(커뮤니케이션즈 코리아 사장)


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Posted by 비회원

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  1. mark 2008.09.16 23:02  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    이번 GS칼텍스의 위기관리는 청량음료처럼 시원하기까지 합니다. 최근 위기를 맞이한 다른 기업들이 법적인 책임문제에 시간을 모두 소비해 효과적인 대응을 하지 못한 사례를 많이 봐 왔기 때문입니다. 개인적으론 국내 기업들의 특수성 내지는 한계라는 생각까지 할 정도였습니다. 이번 GS칼텍스의 성공적인 위기관리 사례에 큰 인상을 받았습니다.

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지난 5월 29일 경영자총연합회 포럼에서 김경해 사장님께서 발표하신 위기관리강연 전문입니다. (기업과 미디어에서도 전재)

위기의 종류는 과연 몇 가지나 될까요? 수백? 수천? 우리가 그 수와 유형에 대해 확실하게는 알 수 없지만 오직 확실하게 아는 부분이 있다면 '엄청나게 많다'는 것입니다. 새로운 유형의 위기들은 지금 이 시간에도 계속 생겨나고 있습니다. 생각 해 봅시다. 불과 20년 전만 해도 오프라인이 아닌 '온라인상'에서 광우병과 같은 괴담이 도는 상황을 누가 예상했겠습니까? 20~30년 전에 미니홈피니 블로그니 하는 개인 미디어들이 나타나 위기의 진원지가 되리라는 이야기를 했었다면 아마 기업들은 그냥 미래학자의 재미난 시나리오 정도로 여겼을 겁니다.

기업이 겪을 수 있는 위기의 수를 어느 정도 가늠할 수 있는 재미있는 방법이 있습니다. 일단 CEO를 포함한 전임직원의 수를 적어보십시오. 그 수에 자사가 비즈니스를 하고 있는 제품과 서비스의 수를 곱해보십시오. 거기에 거래처를 비롯한 언론, 정부, NGO, 모든 이해관계자들의 수를 곱하십시오. 마지막으로 그 결과에 소비자의 수를 곱하십시오. 그 만큼이 경험 가능한 대략 위기의 분량입니다. 엄청나게 많지요?


 

‘엄청나게 많은’ 위기들

많은 학자들이 위기의 유형을 다양하게 분류하고 있습니다. 적게는 십여 가지에서 많게는 백여 가지에 이릅니다. 여기에 계신 CEO분들께서 그런 학문에 관심을 두실 필요는 물론 없습니다. 그러나 중요한 것은 '위기는 너무 많고, 다양해서 셀 수 조차 없다'는 생각은 공유 하실 가치가 있다는 것입니다.


 

기업 경영자로서 위기를 크게 대분 해 보자면 예측이 가능했던 위기와 예측이 불가능했던 위기로 나눌 수 있습니다. 재미있는 것은 위기 관리 사례들을 가만히 들여다 보면 거의 대부분의 위기들은 '예측이 가능했던 위기' 라는 것입니다. 이 세상에 예측이 불가능한 위기가 무엇이 있겠습니까? 언제, 어디서, 누가, 어떻게 이런 위기를 발생시킬 것인지는 물론 알 수가 없지요. 하지만 그 의미가 '예측이 불가능 하다'는 의미는 아닙니다.


 

조금만 관심을 가진다면 모든 위기는 예측이 가능한 것들입니다. 최근의 광우병 논란이 예측하지 못했던 위기인가요? 또 각종 먹거리에 이물질들이 들어간 사례들은 전혀 예측을 못했던 것인가요? 한번의 위기가 발생하기 위해서는 300여 번의 전조가 선행한다고 합니다. 문제는 이 300여번의 전조를 그냥 무감각하게 지나쳐 버린 기업들에게 있는 것이지요.


 

관심이 중요합니다. 위기를 발생 시킬만한 이슈들에 대한 관심입니다. 여기 계신 CEO 여러분 들께 묻고 싶습니다. CEO의 가장 큰 임무가 무엇입니까? 제가 생각하는 CEO의 가장 큰 임무는 '회사를 잘 되게 하는 것'이라고 봅니다. 그러면 회사가 잘 되는 것은 무슨 뜻 입니까? 매출이 성장한다? 좋습니다. 주주가 만족한다. 그렇지요. 직원들이 행복하게 일한다? 맞습니다. 소비자가 품질 높은 제품으로 만족해 한다? 멋집니다. 이 모든 것들이 '회사가 잘 되는 것'입니다.


 

그러면 위기라는 녀석은 어떤 짓을 합니까? 매출을 떨어뜨립니다. 주주를 실망시키고 직원을 불행하게 하고 소비자들을 화나게 합니다. CEO의 임무를 방해하는 것이 바로 이 위기입니다. 이 의미는 위기를 관리하지 못하는 CEO는 성공하기 힘들다는 뜻입니다.


 

위기관리 못하는 CEO는 실패

위기는 항상 일어납니다. 믿으십시오. 위기는 꼭 일어 납니다. 단지 우리가 모르는 것은 그 위기가 '언제' 일어날 지만 모를 뿐입니다. 우리가 죽음의 때를 알지 못하지만, 언젠가는 죽는다는 당연한 사실을 받아 들이듯, 위기는 꼭 찾아 온다는 사실을 인정하고 받아들일 때 이상적인 위기대비가 가능하다고 생각합니다.


 

그러면, 기업의 CEO로서 위기에 대해 어떻게 준비하는 것이 좋을까요? 위기관리팀을 조직한다? 위기관리 매뉴얼을 만든다? 위기관리담당 직원들을 훈련시킨다? 다 좋습니다. 많은 기업들이 그런 노력들을 하고 있습니다. 당연히 해야 하는 시스템적 노력이지요.


 

그러나, 오늘 제가 말씀 드리고 싶은 것은 이겁니다. '잘해야 본전'이라는 말이 있지요? 아주 일을 잘해도 본전 정도 밖에 못 건질 뿐이니 얼마나 속상하겠습니까? 그런데 위기 관리는 아무리 잘해도 절대 본전을 건질 수 없습니다.


 

방탄유리를 예로 들어보죠. 대통령이나 주요인사들이 방탄유리가 장착된 리무진을 타지 않습니까? 이 방탄유리에 어떤 테러리스트가 총을 여러 발 쐈다고 가정 해 봅시다. 차 안에 있는 주요인사들은 방탄유리 덕에 그나마 안전하지요? 그렇지만 그 차의 방탄유리 자체는 예전과 동일합니까? 아니지요. 방탄유리를 장착한 그 차의 모습은 그 이전의 반짝이는 멋진 리무진의 모습은 분명 아닐 겁니다. 위기관리를 잘 했지만 본전은 절대 못 건지는 것이지요.

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그럼 가장 이상적인 위기관리란 무엇일까요? 맞습니다. 위기를 최대한 발생하지 않도록 하는 것입니다. 중대하건 사소하건 위기들을 각각 미연에 방지해 주는 것이지요. 이것이 위기관리의 핵심입니다.


 

이를 위기 대비라고 부릅니다. 위기 대비의 방법을 나누어 보면 완화(mitigation)와 예방접종(inoculation)이라는 두 가지 방식이 대표적입니다.


 

2대 위기대비 방식, ‘완화’와 ‘예방접종’

먼저 이 완화라는 작업은 위기가 발생하는 것을 미연에 예측해서 그 발생 가능성을 최소화 하는 작업입니다. 우리나라 매년 수해가 많이 나지 않습니까? 여름이 오면 수해가 예측 가능하지요? 또 수해 지역도 어느 정도 예측이 가능합니다. 그 지역의 수해 전례가 있었고, 수해를 입은 방식도 이미 파악이 되고 있습니다. 이런 유형에는 완화작업이 가능하고 필요한 곳입니다. 이 지역을 위해 수해방지사업을 하면 되지요. 분명히 이 지역 주민들은 똑 같은 수해를 내년에는 입지 않겠지요.


 

기업의 예를 들어볼까요? 소비자 불만을 분석해 보시기 바랍니다. 공통되는 불만들이 있을 겁니다. 제품안에 이물질들이 많이 보고가 되나요? 그러면 그 이물질 유입의 원인을 밝혀내는 겁니다. 제품 생산라인의 검수 장비가 부실하다면 강화하면 되지요. 만약 다른 문제가 있다면 그 문제를 밝혀내서 해결하면 되지요. 관심을 가지면 충분히 미연에 완화가 가능한 많은 위기들을 그냥 지나치는 것이 문제지요.


 

소비자들에게 우리 제품이 비만을 유발한다고 비난을 받을 것 같은가요? 완화시키는 작업을 해 보려는 노력이 필요하겠지요. 우리 제품 내 지방 비율을 개선해 보죠. 조리에 사용하는 기름을 개선해 보죠. 채식주의자들을 위한 제품들을 만들어 보죠. 소비자들에게 건강한 식생활에 대한 교육을 시켜보죠. 다 이런 것들이 완화의 작업들입니다. 최소한 이런 완화의 작업들이 꾸준히 진행되면, 막상 위기가 벌어져도 많은 주변의 이해관계자들은 우리의 방지 노력에 대해 이해를 해주는 경향이 조성되게 됩니다. 이게 중요한 겁니다.


 

소비자들은 용서하고 싶어하는 사람들입니다. 기업은 소비자들에게 용서받을 수 있습니다. 그러나 용서받기 위해서는 기업 스스로 용서 받을 수 있는 일을 해야 합니다. 이 위기에 대한 완화작업은 미연에 위기를 방지하는 가치도 있지만 위기시 이해관계자들이 우리 회사를 용서해야 하는 큰 이유를 제공한다는 측면에서도 가치가 있습니다.


 

그 다음이 예방접종 방식입니다. 어차피 일어날 수 밖에 없는 위기라면 사전에 미리 이해관계자들에게 그 위기에 대한 많은 부분들을 공유해 놓는 것입니다. 미리 백신 예방접종을 해 놓는 거지요. 예를 들어 제품의 이물질 유입 가능성을 1000만분의 1로 관리한다고 해도, 사람이 하는 일이기 때문에 1억개의 제품이면 10개의 이물질이 유입될 가능성은 있는 것이지요?


 

이에 대해 '우리는 제품하자비율을 1000만분의 1 이하로 관리할 만큼 완벽하다'고 딱 이야기 하는 것보다는 '우리는 제품하자비율을 1000만분의 1로 관리를 하고 있지만, 그래도 사람이 하는 일이라 제품하자는 발생할 수 있다는 것을 이해해 달라. 그럼에도 불구하고 혹시 제품하자가 발견되면 우리가 이렇게 잘 처리하겠다'고 미리 이해를 구해 놓는 것이 좋다는 겁니다.


 

소비자를 비롯한 이해관계자들을 놀라게 하지 말라는 게 이 예방접종 작업의 핵심입니다. 우리가 최선을 다해서 관리를 하지만 이러한 상황이 혹이라도 발생할 수 있으니 놀라지 말라는 것이지요. 만약에 그런 일이 막상 일어나면 우리는 이렇게 이렇게 사후 관리를 잘 하겠다고 커뮤니케이션 하는 것입니다.


 

앞의 완화작업이 상황적인 위기관리의 개념이라면, 뒤의 예방접종 작업은 커뮤니케이션적인 의미의 위기관리 개념이라고 할 수 있겠습니다. 또 상황관리적인 개념의 완화작업이 선행되어야 올바른 예방접종 작업도 가능하다고 생각합니다.

위기의 1%만이 사후관리 대상


 

제가 사장으로 있는 커뮤니케이션즈 코리아의 컨설턴트들이 위기관리 클라이언트들을 위해 위기 요소 진단을 해보면 항상 각 사의 위기 요소 99%는 그 회사 직원들이 흔히 예측 가능한 것들이었습니다. 예측 가능한 모든 위기 요소들이란 사전에 완화작업과 예방접종 작업을 통해 대비가 가능한 것들이라는 의미이기도 합니다. 전체 위기 요소들 중 99%는 완화 방지가 가능하다는 뜻 입니다. 사전 대비가 큰 역할을 하는 것이지요.

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나머지 1%가 문제인데, 1%가 바로 사후관리의 대상입니다. 예측이 불가능한 상황들은 사후관리가 차선입니다. 사후관리의 핵심은 맨 앞에서 잠깐 말씀 드린 위기관리 시스템입니다. 위기관리팀을 구성하고, 위기관리 매뉴얼을 만들고, 위기 관리팀 들을 훈련하는 겁니다.


 

일본의 대표적 백화점 중 하나인 이세탄 백화점이 가지고 있는 위기관리 매뉴얼은 A4용지 총 3장 짜리라고 합니다. 3장에 어떻게 이렇게 큰 기업의 위기관리 시스템을 모두 담을 수 있냐 했더니, 이세탄의 담당자는 이 3장 이외에 더 담을 필요를 느끼지 못한다 하더군요.


 

3 페이지의 구성은 이렇습니다. 첫 페이지에는 이세탄 백화점이 겪을 수 있는 위기 요소들을 열거 해 놓았습니다. 두 번째 페이지는 전체적으로 위기관리를 실행 할 조직과 대응 프로세스로 꾸며 놓았습니다. 마지막 세 번째 페이지에는 이세탄 백화점 위기관리 조직의 역할을 분장해 놓았습니다. 이게 다입니다.


 

제일 중요한 위기관리 시스템의 구성요소들이 무어냐고 물어 봤습니다. 첫째가, 어떤 위기가 우리에게 일어날 수 있는지를 아는 것, 두 번째가 위기를 관리할 시스템을 자주 업데이트해서 살아있게 하는 것, 그리고 셋째가, 담당자들이 위기관리를 할 능력을 키워주는 것이라고 하더군요.


 

, 이 곳에 계신 CEO 여러분들께 마지막으로 한 말씀 드립니다.


 

여러분께서 경영하고 계신 회사의 위기 요소들에 대해 더 많은 '관심'을 가져 주시기 바랍니다. 그리고, 그 관심을 전 직원 및 구성원들과 '공유'하시기 바랍니다. 그 관심을 그들과 '반복해서 커뮤니케이션' 하시기를 바랍니다.


 

자발적인 위기관리 의식이 공유되어야 올바른 방향의 위기관리 시스템이 구성됩니다. 위기관리 시스템 구축에 있어서 CEO의 임무는 여기까지 입니다. CEO의 지속적인 위기관리에 대한 관심이 직원들로 하여금 자발적인 위기관리 시스템을 구축하게 하는 원동력이기 때문입니다.


부디 여러분들의 회사 각각에 진정한 위기관리 시스템이 구축되어서 조만간 '큰 위기 없는 대한민국'이 되기를 간절히 기원합니다. 감사합니다.

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커뮤니케이션즈 김경해 사장 ‘위기관리’ 강연
[홍보&광고에이전시]29일 경총 조찬포럼

                                                                           기업&미디어 web@biznmedia.com


   

PR 컨설팅사 커뮤니케이션즈 코리아 김경해 사장은 5월 29일(목) 조선호텔 그랜드볼룸에서 열리는 한국경영자총연합회 포럼 조찬 모임에서 ‘기업위기관리’ 강연을 실시한다.

경총 회원사 CEO들을 대상으로 한 이번 강연에서 김 사장은 ‘위기에 대비하지 않는 조직은 21세기에 살아남을 수 없다’는 내용을 중심으로 기업들의 위기관리 사례들을 발표할 예정이다.

김경해 사장은 코리아헤럴드와 로이터 한국 특파원을 거쳐 1987년 국내 최초의 종합 PR 대행사인 커뮤니케이션즈 코리아를 설립했다. 한국PR협회 회장과 한국PR기업협회 회장 등을 역임하고 위기관리 관련 저서 ‘위기를 극복하는 회사, 위기로 붕괴되는 기업’을 저술한 바 있으며 현재 커뮤니케이션즈 코리아 산하 한국위기관리전략연구소 소장을 겸임하고 있다.

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"Quality Control"

CK CEO 2008.05.19 14:41
* 5/19 주간회의 시 사장님 말씀입니다.


Quality Control

전에 우리와 파트너십을 유지했던 세계적인 홍보대행사에서는 품질관리를 전담하는 임원을 두고 정기적으로 고객사를 방문하러 다니도록 했습니다. 우리 CK도 경험이 풍부한 임원진들이 고객사 방문을 진행하면서 고객사에 대한 CK 경영진의 각별한 관심을 표하면 좋겠습니다. 특히 담당AE들은 업무에 바빠서 고객사가 필요로 하는 다양한 서비스를 제안하지 못하고 넘어 갈 수 있습니다. 따라서 고객을 위해 최상의 서비스 품질을 유지하고자 하는 CK의 끊임없는 노력에 있어서 고객사 방문은 중요한 부분을 차지할 것입니다.
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MPR 분야 서비스 적극 대응

최근 국내에 대규모 개발사업이 속속 진행되면서 기존에 강조되던 전통적인 언론관계 중심의 서비스가 다양한 MPR 서비스 등으로 계속 확대되고 있습니다. 주요 고객사인 Gale International과의 업무 경험 등을 잘 살려서 변화하는 시장상황에 적극적으로 대처할 수 있도록 합시다.

          
정부의 위기관리 서비스

최근 광우병논란으로 정부가 어려운 위기상황에 처해 있습니다. 온라인 여론모니터링 등 관련 서비스를 통해 정부가 제대로 국민들과 소통하고 있는지 진단하고 이에 대한 CK 서비스 팩등을 포함한 솔루션을 준비해 봅시다.
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괴담만 있고, 정부 입은 없다
[기고]김경해 위기관리전략연구소장

기업&미디어 web@biznmedia.com


 
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인터넷을 떠도는 광우병 관련 괴담들은 우리나라 전체는 물론 전세계를 시끄럽게 할 정도로 급격히 진화했다. 루머라는 것은 '비이성적이고 비과학적' 일 때 확산성이 더욱 커지는 성격을 가진다는 측면에서 이번 광우병 괴담은 그 확산성에 있어서 별다른 특징은 없다. 미국산 쇠고기 수입에 관한 이슈들의 경우에도 지난 십 수년간 뜨거운 감자로 주기적으로 회자되었었고, 이에 대한 핵심적인 이슈들은 잘 정리되어 공유되어 있었기에 새로운 이야기들은 아니다.

문제가 있다면 정보 수준적인 측면에서 상당히 저급한 '광우병 괴담' 자체를 초기에 관리하지 못한 정부의 시스템에 주목해야 하겠다. 다 정리되어 있던 논리들을 공식적으로 꺼내드는 데만 거의 2~3주가 소요되었던 이유도 이 시스템의 문제라고 밖에 볼 수 없다. 대국민 메시지를 통합적으로 관리하는 책임부서가 없어 일관된 메시지 전달도 근본적으로 힘들었다. 이 때문에 위기관리의 ABC를 어긴 여러 해프닝들이 일어났다.

여러 기업들의 커뮤니케이션을 책임지고 있는 회사의 대표 컨설턴트로서 나는 지금 정부가 블로고스피어에 대한 모니터링은 적절히 하고 있는지 묻고 싶다. 온라인상에서 어떻게 여론이 흘러가고 있으며, 또 광우병 괴담의 진원지와 주요 확산지가 어딘지는 파악했는지 궁금하다.

초기에 정부 관련 부처들이 각 장관들의 입을 통해 전달했던 개인적인 메시지들이 정부 전체의 대응 포지션에 충실히 발맞추어져 있었는지도 의문이다. 몇 일에 거쳐 해명광고를 했는데, 일방적이었던 메시지 내용뿐만 아니라 각 광고들의 핵심 메시지들이 과연 적절한 포지션을 담고 있었는지 책임자들은 한번 돌아 보았으면 한다.

앞서의 모든 질문들은 교과서에 나오는 '위기관리 101'일 뿐이다. 실행하기 어려운 로켓 과학이 아니다. 가장 기본적인 위기관리의 '시스템'이다. 광범위하고 분석적인 모니터링, 적절한 타이밍에의 개입, 포지션의 구축, 핵심 메시지의 관리 등 이 네가지 기본 사항을 과연 정부가 제대로 따른 것이 무엇이 있는가 묻고 싶은 것이다.


국정 홍보·위기관리 전문조직 필요


문제는 시스템이다. 한 걸음 더 들어가보면 시스템 운용 주체의 부재가 좀 더 근본적 문제다. 새로운 정부가 들어오면서 정치적인 판단으로 인해 국정홍보처가 없어졌다. 정권홍보에 매진한 댓가로 몰매를 맞은 것이다. 그러나 정책 커뮤니케이션적 의미에서 국정홍보처는 국가적 위기관리를 위해 통합적 커뮤니케이션을 주도해야 하는 막중한 역할을 담당하고 있었다. 즉, 이 기관의 존폐는 애초부터 정치적 고려대상이 되면 안 되는 것이었다. 광우병 괴담과 같은 아주 저급한 수준의 국가적 위기를 적절하게 모니터링하고, 초기에 개입해 이슈의 지나친 확산을 차단하고 정부를 대표해 통합적 커뮤니케이션을 담당 하는 주체가 과연 아무 쓸모 없는 조직일까?

국정홍보처 살리기에 다시 정치적인 부담이 있다면 이번 사태를 교훈 삼아 전반적인 국정과제에 대한 통합관리를 담당할 소규모 '위기관리 전문 조직'이라도 만들 것을 정부에게 제안한다. 이 조직을 통해서 국정전반에 영향을 끼칠 큰 이슈들을 통합적으로 모니터링 하게 하고, 전략적인 큰 그림 하에서 대응 포지션을 정하게 하자. 그리고 그 포지션에 입각한 핵심 메시지 개발과 전달활동에 있어 리더십을 주어보자.

정부도 이번 위기를 통해 많은 것을 배웠으리라 믿는다. 더 이상 국민들은, 네티즌들은, 중고등학생들은 어제의 그들이 아니다. 정보의 흐름, 매체환경과 사회단체들의 차원도 예전과는 다르다. 모든 위기관리 환경이 하루가 멀게 달라지고 있다. 그 중에서 달라지지 않는 유일한 것은 정부의 대응방식이다. 게다가 이러한 달라진 위기들을 관리할 조직을 없애놓고 맨손으로 각개전투를 하는 정부는 분명 변화를 거부하고 스스로 퇴화한 셈이다. 이번 위기를 반면교사로 삼아 정부의 성공적 위기관리 시스템 구축을 간절히 기원한다.


김경해 한국위기관리전략연구소 소장
       커뮤니케이션즈 코리아 사장

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     *5/13 주간회의 시 사장님 말씀입니다.  

최근 위기들과 기회적 요소

최근 많은 기업들과 정부부처에서는 각종 위기사안에 대응하느라 몸살을 앓고 있습니다. 위기관리 및 위기커뮤니케이션 전문가로서 여러 조직들이 적절한 예방 및 대응방법을 취하지 못해 실기하고 사회적 쟁점으로까지 확산되는 것을 보면서 안타까움을 금할 수 없습니다. 불필요한 사회적 에너지의 낭비를 막고 해당 조직에게도 실질적인 도움을 줄 수 있는 기회를 적극적으로 찾아 봐야겠습니다.

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이미 관련 서비스 패키지가 잘 만들어져 있으니 해당 조직에서 가장 필요로 하는 것이 무엇인지 핵심을 담은 간단한 제안서를 준비해 보시기 바랍니다. 예를 들면, 지진 빈발지역에서 고층건물 건축을 제한하거나 내진설계를 강조하는 mitigation전략에서부터 현재 상존하는 위기요인 및 발생가능성에 대해 주요 공중들에게 지속적이고 반복적으로 알려나감으로써 실제 위기발생 시 충격을 완화시키고 면역력을 기를 수 있는 inoculation 전략 등 전통적인 위기관리 서비스 외에 현 상황에 도움이 될 수 있는 모든 방안들을 모색해야겠습니다.  

외신기자 관계
 
외신기자들은 일반기자들과 관리방식이 달라야 합니다. 일반적으로 외신기자들은 (교포2세들이라고 하더라도) 낯선 문화 속에 살면서 국내언론에 비해 상대적으로 정보에 대한 접근성 및 초청순위가 떨어져 이중 삼중의 어려움을 겪고 있습니다. 이들에게 취재의 기회를 개발해서 클라이언트에게 다양한 외신기자 프로그램을 제안하는 것이 진짜 외신기자관리입니다. 보도자료 개발 및 배포는 가장 기본적인 서비스일 뿐입니다. 적극적으로 외신기자 관계관리에 힘을 기울인다면 고객사를 위해서 더 큰 가치를 창출해 낼 수 있을 것입니다.  
 
Fund Raising 서비스에 대한 관심

Fund Raising PR의 중요한 분야중의 하나입니다. 현재 클라이언트 서비스를 진행하면서 관련사례 및 접근방법에 대해 체계적으로 정리하는 계기로 활용해 봅시다.   

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 * 5월 6일자 주간보고 회의 때 사장님 말씀입니다.

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일부에서는 언론사의 데스크를 '팀장급 기자'를 지칭하는 것으로 잘못 알고 있더군요. 데스크는 일반적으로 각 언론사의 부장급을 가리키는 말입니다. 여기서 잠깐 데스크라는 이름이 붙은 유래에 대해 말씀드리겠습니다.


언론사의 '데스크'라는 표현은 출입기자들의 출입처 시스템과 관계가 있습니다. 원래는 경찰들의 순찰경로라는 뜻의 비트(beat)가 일선 기자들 사이에서 출입처라는 의미로 쓰이게 되었습니다. 모든 기자들이 각자의 출입처에 나가 있기 때문에, 언론사의 각 부서 부장급이 데스크에서 전체적인 통제 및 관리를 담당하고 있습니다. 그래서 각 언론사의 부장급을 desk라고 부르는 것입니다.

각 AE들이 개발하고 있는 CK CommStem, CoMPlete, CommBination, CoBlender 서비스팩 PT에 대해 관심이 많습니다. PT에 참석할 테니 열심히 준비하시기 바랍니다. 

그리고 최근 고객사로부터 좋은 평가를 받았던 위기 시뮬레이션과 관련해 좋은 사진들은 홈페이지에서 소개하도록 합시다.

이번
Communication Day는 제가 host가 되어 정원에서 가든파티를 열도록 하겠습니다. 즐거운 시간을 만들어 봅시다.  

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  1. Favicon of http://commkorea.tistory.com BlogIcon Umami 2008.05.08 09:27  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    보기 좋습니다. 감사합니다.

"고객을 괴롭혀라"

CK CEO 2008.05.01 21:34

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* 앞으로 김경해 사장님께서 주간회의 등을 통해서 들려주시는 insight와 격려의 말씀을 간략히 소개하겠습니다.  

- 최근 영국의 한 대행사 문의에 대한 신속하고 성실한 답변에서 CK의 서비스  quality가  잘  드러났습니다. 앞으로도 계속 CK reputation과 클라이언트 개발을 위해서 잠재고객 응대 시 품질관리에 최선을 다해 주십시오.  

 - 전에 글로벌 홍보대행사의 한 임원은 "고객을 괴롭혀라"라는 말을 했습니다.  고객이 요청할 때까지 기다리지 말고  고객에게 적극적으로 좋은 제안을 던지라는 것입니다. “Led”당하지 말고 “Lead”해야 합니다. 클라이언트의 성공을 위해서 능동적으로 제안하고 이끌어가는 에이전시가 됩시다.


-  
클라이언트 위기관리 회의에 같이 참석한 변호사들은 각자 서비스 영역을 나누어 담당하면서 개인별로 비용을 청구합니다. 우리도 service quality를 높여서 이렇게 자신있게 billing할 수 있어야 겠습니다. 개인적으로도 노력하고 회사차원에서도 노력해 봅시다.

 - Ogilvy
는 회사창립 초기에 기존 매출의 절반 이상을 차지하는 대형 클라이언트사의 제의를 받았는데 고심 끝에 거절을 했다고 합니다. 그 이유는 대형 클라이언트 영입시 기존 고객들에 대한 서비스 품질관리가 걱정되었고, 대형클라이언트가 갑자기 떠나버릴 경우 비대해진 조직을 관리할 수 있을지 염려스러웠기 때문이랍니다. 새로운 고객을 얻는다는 명목으로 기존 고객에 대한 서비스 품질을 떨어뜨려서는 안된다는 것이 오길비에게서 배울 수 있는 중요한 교훈일 것입니다.


- 그럼 이번 한 주 동안에도 열심히 뛰어 봅시다.
 

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